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按：日前，中國建筑業(yè)協(xié)會(huì )智能建筑分會(huì )主辦的《智能建筑》雜志記者對王總進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)，以下是訪(fǎng)談?dòng)涗�，未�?jīng)本人審閱。
    
      記者：最初的創(chuàng )業(yè)，您是如何洞徹商機，選擇了智能建筑行業(yè)？

王總：1999年，云南省舉辦了以“人與自然”為主題的世界園藝博覽會(huì )，昆明作為會(huì )址所在地，提前幾年就進(jìn)行了大規模的場(chǎng)館建設和配套的基礎設施建設，大大推進(jìn)了智能建筑這一新興產(chǎn)業(yè)在云南的發(fā)展。恒創(chuàng )就是踩著(zhù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的節拍應運而生的，可以說(shuō)順天承運，生當其時(shí)。但那時(shí)候，剛剛起步的云南智能建筑市場(chǎng)，由于行業(yè)政策、標準規范、市場(chǎng)監管等方面還很不完善，本地企業(yè)技術(shù)水平和工程能力較差，大多數項目是由省外大品牌公司承攬后轉包，或者一些本地小公司、個(gè)人套牌承包，工程質(zhì)量和售后服務(wù)出現了不少問(wèn)題。我們看到了這些問(wèn)題的普遍性、嚴重性和背后隱藏的商機，同時(shí)又通過(guò)對上海、深圳等沿海發(fā)達城市的考察調研，看到了智能建筑對人們工作和生活環(huán)境的改善、效率的提升作用以及市場(chǎng)的巨大潛力，于是率先把智能小區的完整理念、解決方案和工程實(shí)施引入云南，取得了一定的成功之后，更堅定了信心，通過(guò)論證，最終確定選擇智能建筑為公司的主業(yè)。

記者：云南并非智能建筑行業(yè)的發(fā)達地區，要達到今天的成就，恒創(chuàng )是否需要付出比北京、上海等核心城市的企業(yè)更多的努力？

王總：您說(shuō)得很對。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)地區經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展水平對智能建筑發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。云南是一個(gè)經(jīng)濟欠發(fā)達的高原、邊疆、多民族省份，2008年全省國內生產(chǎn)總值5700多億，排名位居全國第23名；人均1萬(wàn)2千5百多元，只相當于上海的六分之一，北京的五分之一，排名位居全國倒數第三，差距相當大。所以智能建筑的市場(chǎng)總量肯定比北京、上海這類(lèi)核心城市以及大多數省區要小得多；但就是云南這樣一個(gè)規模有限的市場(chǎng)，卻匯聚了全國幾乎所有的大牌公司，群雄逐鹿，各顯神通。像恒創(chuàng )這樣的云南本地企業(yè)，在市場(chǎng)競爭中，直接面對的競爭者不僅有本地公司，套牌者，省外大牌公司、還有不惜以超低價(jià)競爭的上市公司。恒創(chuàng )走到今天，每走一步都付出了的很大的努力，但要走向明天，除了更大的努力，更多的付出，還必須有突破性的創(chuàng )新，超常規的跨越。你看，是不是難上加難呀？

記者：請談一談恒創(chuàng )的發(fā)展歷程，企業(yè)是否經(jīng)歷過(guò)危急時(shí)刻，或者發(fā)展迅猛的轉折期？

王總：公司成立伊始，就確定了“專(zhuān)業(yè)化、本地化，可持續發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰略，把“推動(dòng)科技進(jìn)步，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展”作為企業(yè)使命，并且以三年為一個(gè)周期，制定發(fā)展規劃和計劃。這樣目標、思路、策略比較明確，公司運作的目的性、自覺(jué)性要高一些。

說(shuō)起來(lái)，“一三計劃”可以說(shuō)是個(gè)“平臺計劃”，主要是打基礎、建隊伍、筑平臺；通過(guò)承接一些住宅小區、大專(zhuān)院校的建筑智能化項目，大多是以綜合布線(xiàn)、計算機網(wǎng)絡(luò )、監控報警和對講系統為主的中小型項目，做一個(gè)成一個(gè)。這樣在技術(shù)、工程經(jīng)驗，客戶(hù)關(guān)系上打下了一定的基礎；在這個(gè)過(guò)程中也逐漸形成了營(yíng)銷(xiāo)、管理、設計、施工、維護的專(zhuān)業(yè)隊伍；先后取得了設計、施工、系統集成、安防的的資質(zhì)，建立起執業(yè)資質(zhì)平臺。

“二三計劃”可以說(shuō)是個(gè)“領(lǐng)跑計劃”，或者“轉折計劃”。具體講就是“一個(gè)目標，三個(gè)轉變，三個(gè)提升”。一個(gè)目標是做云南智能建筑的龍頭企業(yè)，要領(lǐng)跑。三個(gè)轉變呢，一是由單純承接工程向提供系統解決方案轉變，提升企業(yè)的能力；二是由全面出擊抓中小型項目為主、向優(yōu)選客戶(hù)、定向定位抓大型項目為主轉變，提升企業(yè)的層次；三是由粗放的經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉變，提升企業(yè)管理的制度化水平。這三年里，恒創(chuàng )成為云南第一家建設部的“雙甲”資質(zhì)企業(yè)，先后獨立中標了省高院、省公安廳、中煙公司、紅塔集團等重大項目。那時(shí)候，為了做系統解決方案，我們常常到全國各地學(xué)習、調研，白天請教專(zhuān)家，看現場(chǎng)，晚上整理資料討論方案，一天只睡3、4個(gè)鐘頭；回昆明來(lái)也不休息，馬上找客戶(hù)溝通、廠(chǎng)商咨詢(xún)、現場(chǎng)踏勘，策劃方案、編寫(xiě)標書(shū)，真是沒(méi)日沒(méi)夜，跟打仗似的。當然，中標后的喜悅，大型工程竣工驗收后的成就感，也是難于言表的。直到今天想到這些事，大家還會(huì )感到心潮澎湃，激動(dòng)不已。

“三三計劃”是個(gè)“品牌計劃”。目標就是在云南創(chuàng )立一個(gè)智能建筑的“恒創(chuàng )品牌”。對策、措施包括很多方面，這里不一一列舉。由于前面的努力，恒創(chuàng )先后獲得了包括國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎、魯班獎在內的多個(gè)獎項，連續七年獲得省市區各級“守合同、重信用企業(yè)”稱(chēng)號，相關(guān)行政主管部門(mén)比較認可，在廣大客戶(hù)中建立起良好的口碑，在同行中獲得了尊重，內部管理走上了流程化、標準化、制度化的軌道，企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀(guān)在員工中也得到認同等等，這些條件為我們實(shí)施品牌計劃創(chuàng )造了條件。 2008年我們承接了的老撾萬(wàn)象國家體育公園智能化項目，并保障了第25界東南亞運動(dòng)會(huì )的順利召開(kāi)，為實(shí)施“走出去”戰略奠定了基礎�，F在“三三計劃”已經(jīng)到期，計劃的經(jīng)營(yíng)目標、管理目標、人力資源建設目標也已基本實(shí)現。

要說(shuō)危急時(shí)刻，我們這類(lèi)處在完全競爭環(huán)境中的企業(yè)，那可以說(shuō)每天都是險象叢生，企業(yè)現實(shí)的生存環(huán)境逼著(zhù)你“處危思救”而不是“居安思危”，只要稍不留神就可能陷入困境。但從恒創(chuàng )的歷史看，可能由于我們很早就注意了風(fēng)險管理，進(jìn)行了風(fēng)險辨識分析，制定了規避化解對策，并根據市場(chǎng)變化適時(shí)調整收放張弛的程度和節奏，應對風(fēng)險危機比較從容，所以沒(méi)經(jīng)歷過(guò)許多成功企業(yè)家精彩描述的那種危若累卵、千鈞一發(fā)的危急時(shí)刻。過(guò)去10年中，我們也經(jīng)歷過(guò)幾次轉折，比如前面談到的從粗放的經(jīng)驗管理轉向科學(xué)管理，抓項目從全面出擊轉向定向優(yōu)選，從單一國內市場(chǎng)轉向國內國外并舉等等，聽(tīng)起來(lái)好像沒(méi)什么，但對我們這類(lèi)工程企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定風(fēng)險的，搞不好會(huì )引起混亂，局面就難以收拾了。好在這些轉折都是策劃在先，比較穩健，沒(méi)有出現大起大落。

畢竟我們地處云南，邊疆省份，市場(chǎng)有限。我們這點(diǎn)業(yè)績(jì)要放到北京上海和其它省會(huì )城市，簡(jiǎn)直就不值一提了。當然，突飛猛進(jìn)的發(fā)展，還取決于外部的機遇和自身的創(chuàng )新突破。

記者：貴公司這十年來(lái)立足的根本是什么？是技術(shù)、售后服務(wù)？還是其它？

王總：是堅持技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和服務(wù)創(chuàng )新，為客戶(hù)實(shí)現智能建筑的真正價(jià)值。這也是恒創(chuàng )的宗旨。從本質(zhì)上看，不論技術(shù)也好，質(zhì)量也好，售后服務(wù)也好，都是圍繞著(zhù)客戶(hù)需求而展開(kāi)的。技術(shù)創(chuàng )新，就是采用的技術(shù)和系統必須先進(jìn)成熟，并且經(jīng)過(guò)自身的研究消化吸收，根據客戶(hù)需求進(jìn)行取舍、改進(jìn)、集成，讓技術(shù)和系統功能更好發(fā)揮，如會(huì )議系統設計中就有許多這樣的問(wèn)題；管理創(chuàng )新，就是要面向市場(chǎng)、面向客戶(hù)，不斷地調整企業(yè)的管理制度和服務(wù)方式，滿(mǎn)足足用戶(hù)對工程質(zhì)量和投資效益的追求，比如我們用系統控制論的思想優(yōu)化項目管理，實(shí)行的“四交(底)、四審、四檢、”“四維流程”、“五段十環(huán)控制”、“客戶(hù)確認制度”、“全面預算”、“內部銀行”、“維保體系”等都是圍繞客戶(hù)和企業(yè)自身的質(zhì)量和效益進(jìn)行的管理創(chuàng )新。

客戶(hù)的需求可能隨其對智能建筑的了解程度深淺而有所不同。我們有不少客戶(hù)，就怕別人說(shuō)“落后”， 對“國內領(lǐng)先”，“**年不落后”之類(lèi)的話(huà)，很容易聽(tīng)進(jìn)去，于是有的集成商就投其所好，引導客戶(hù)脫離有效需求，盲目追求設計高起點(diǎn)，系統高配置，項目高投入。恒創(chuàng )不是這樣。作為專(zhuān)業(yè)公司，我們負責任地引導客戶(hù)明確自己的有效需求，從價(jià)值工程的角度為客戶(hù)分析，只講“適度超前，適合才好”，為客戶(hù)量身定制解決方案，使客戶(hù)的投資效益得到最大程度的發(fā)揮。項目建成后各系統運行穩定可靠，易學(xué)易用易維護，使客戶(hù)圓滿(mǎn)地實(shí)現了預期目標。我們呢，不僅取得經(jīng)濟回報，也贏(yíng)得了客戶(hù)的尊重和信賴(lài)。我們講求“懂物理、明事理、通人理”這也叫做應用“WLR方法論”，是項目管理的一種創(chuàng )新。所以，我們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)，就是創(chuàng )新決定命運。

記者：云南恒創(chuàng )的客戶(hù)群主要分布在哪些方面？您認為客戶(hù)最看重什么？最需要什么？

王總：10年來(lái)，恒創(chuàng )一共承攬了132個(gè)建設項目，客戶(hù)群主要分布在黨政機關(guān)、公安司法、科教文衛、煙草、房地產(chǎn)等行業(yè)。

客戶(hù)最看重的，我認為是“誠信”。企業(yè)信譽(yù)建難毀易，尤其是本地企業(yè)，千辛萬(wàn)苦，誠信立業(yè)，可一事不“誠”，你百口莫贖。就是說(shuō)只要你有一件事欺騙了客戶(hù)，事后你就是長(cháng)了一百張嘴也難以辯白、難以挽回不良影響。

客戶(hù)最需要的，我認為是高水平的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。設計高水平，系統功能性能強，投資��；施工高水平，工程質(zhì)量有保證，無(wú)隱患；售后服務(wù)水平高，系統運行故障少，成本低。即使出了故障，集成商做到響應快，處理快，效果好�？蛻�(hù)自然滿(mǎn)意。項目全過(guò)程享受這樣的優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)服務(wù)，無(wú)疑是客戶(hù)最需要的，也是最?lèi)芤獾�，我們一直在努力做到�?/p>

記者：請您分析一下目前國內的智能建筑市場(chǎng)。

王總：這個(gè)問(wèn)題一般是在年頭年尾談得比較多，現在2010年已經(jīng)過(guò)去一多半了，要定量分析，手上的統計數據準確性和可靠性也不好判斷，還是定性地談一下吧。以往讀過(guò)一些機構和專(zhuān)家對國內智能建筑市場(chǎng)的研究報告和預測報告，雖然統計口徑和預測模型各不相同，但趨勢判斷比較一致，那就是中國城市化進(jìn)程給建筑業(yè)帶來(lái)了空前未有的持續繁榮，都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展為智能建筑發(fā)展提供了更廣闊的市場(chǎng)空間；刺激經(jīng)濟的數萬(wàn)億國家資金投入，穩健的財政政策和適度寬松的貨幣政策，可以說(shuō)不差錢(qián)；近年來(lái)熱議的節約型社會(huì )，綠色低碳、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、三網(wǎng)融合、數字城市、智慧地球這些新概念為智能建筑又增添了更為耀眼的光環(huán)。具體講，智能建筑占新建建筑的比例持續大幅提升；智能建筑市場(chǎng)的產(chǎn)值年均增長(cháng)率超過(guò)20%；智能建筑工程的規模日益擴大，相應的市場(chǎng)集中度不斷提高；快速增長(cháng)的高端市場(chǎng)競爭由深度系統解決方案提供商主導，低端市場(chǎng)激烈的同質(zhì)化競爭將使大量缺乏核心競爭力的小公司被淘汰出局，或者邊緣化生存；業(yè)內上市公司的影響和占有的市場(chǎng)份額將逐漸走強……，加上政府對市場(chǎng)監管的逐步規范有序等等，所以說(shuō)對國內市場(chǎng)的看法是比較樂(lè )觀(guān)的。

再從云南的市場(chǎng)看，我省經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展和改革開(kāi)放正面臨重大的歷史機遇，2009年7月，胡錦濤總書(shū)記考察云南時(shí)，從調整完善我國對外開(kāi)放總體戰略格局的高度，提出了“使云南成為我國面向西南開(kāi)放的重要橋頭堡”的要求。按照國家和云南省的規劃，橋頭堡建設將從建通道、建平臺、建基地和建窗口四個(gè)方面進(jìn)行，對建筑智能化的需求也將會(huì )加大。因此，我對當前國內及云南省內的的建筑智能化市場(chǎng)總體是看好的。

記者：針對目前的形勢，貴公司將采取怎樣的動(dòng)作？請介紹公司第二個(gè)十年發(fā)展戰略。

王總：恒創(chuàng )已經(jīng)走過(guò)的十年，這十年的發(fā)展總體戰略簡(jiǎn)單講就是一句話(huà)“專(zhuān)業(yè)化、本地化、可持續發(fā)展”，發(fā)展總目標也是一句話(huà)：成為智能建筑領(lǐng)域的一流企業(yè)。第二個(gè)十年仍然堅持實(shí)施這個(gè)總體戰略，但在職能層戰略上作一些調整：一是實(shí)施以“集中點(diǎn)戰略”和“差異化戰略”相結合的競爭戰略。聚焦大客戶(hù)，爭取大項目，帶動(dòng)大發(fā)展；加強研發(fā)部，提高創(chuàng )新力，提供差異化的深度解決方案參與高端競爭。二是突破地域限制，實(shí)施“走出去”戰略，開(kāi)拓省外國外兩個(gè)市場(chǎng)。三是進(jìn)一步實(shí)施以“為客戶(hù)實(shí)現智能建筑的真正價(jià)值”為核心的品牌戰略，打造“恒創(chuàng )科技——智能建筑專(zhuān)家”品牌。四是以利益為紐帶，實(shí)施與集成商、供應商、運行服務(wù)商和其他相關(guān)組織的的協(xié)作戰略。五是人才戰略。這里不多講了。

與戰略配套的中期和近期計劃也基本確定，我們的近期計劃周期是三年，中期為六年。過(guò)去十年間已經(jīng)完成了三個(gè)“三年計劃”，今后六年要完成“四三計劃”和“五三計劃”，那就需要更高的智慧，付出更大的努力了。

記者：有業(yè)內人士指出，目前很多集成商的方案千篇一律，甚至是直接用產(chǎn)品供應商的方案，對此，您怎么看？

王總：我認為，評價(jià)集成商的解決方案的優(yōu)劣，核心標準就是看其是否真正滿(mǎn)足用戶(hù)需求。如果產(chǎn)品供應商的方案能夠很好地滿(mǎn)足客戶(hù)有效需求，性能價(jià)格比高，那直接采用也不是不可以。但如果一味反映產(chǎn)品供應商和集成商自己的的利益訴求，犧牲客戶(hù)利益，那就背離誠信之道了。

說(shuō)到集成商的解決方案千篇一律，對此要作一點(diǎn)分析。銷(xiāo)售人員在與客戶(hù)初次接觸時(shí)，客戶(hù)要求提供解決方案，因時(shí)間緊迫，需求不清，先提供一個(gè)通用版的簡(jiǎn)單方案也無(wú)可厚非；但如果到了方案設計階段甚至初步設計階段還對客戶(hù)以不變應萬(wàn)變，這就不單是對客戶(hù)的不負責，也是對產(chǎn)品供應商不負責，對自己不負責。試想一下，稍有頭腦的客戶(hù)拿到這種一成不變的萬(wàn)用方案，會(huì )放心把項目交給他嗎？供貨商支持他，給他授權和好的價(jià)格，中不了標不也沒(méi)用嗎？評標專(zhuān)家看幾次萬(wàn)用方案，還會(huì )支持他嗎？這種現象的產(chǎn)生有客觀(guān)因素，那就是智能建筑技術(shù)和產(chǎn)品的趨同化；但更主要的是集成商自身技術(shù)能力不足，并且受到偷懶取巧不良文化影響的結果。我們不認同這種做法。